Misplaatst afscheid van TSR
Zowel Koninklijke Royal Dutch Shell als ING kwam afgelopen week met de langverwachte nieuwe beloningsplannen. In beide gevallen blijkt dat de bedrijven hebben geluisterd naar de forse kritiek van aandeelhouders en anderen op de excessen van de afgelopen jaren.
De nadruk wordt verlegd naar de langere termijn, de totale hoogte van de pakketten wordt beperkt en er komen minder ‘free lunches’, zoals bonusaandelen als beloning voor het aanhouden van aandelen in het eigen bedrijf. Hoewel er genoeg overblijft om het in de komende aandeelhoudersvergaderingen over te hebben, zetten beide bedrijven daarmee een stap in de goede richting.
Toch is er ook een zorgwekkende trend te signaleren in de nieuwste plannen: het terugdringen van aandeelhouderswaarde als maatstaf voor het presteren van de onderneming. Traditioneel wordt de beloning van het management gekoppeld aan het totale aandeelhoudersrendement in de betreffende periode – koersontwikkeling plus dividend, afgezet tegen die van de concurrentie. In het Engelstalige jargon: Total Shareholders Return of TSR. Dit moet niet per jaar, maar op de langere termijn worden beoordeeld – drie tot vijf jaar stelt de VEB voor in onze vorig jaar april gepresenteerde Beloningskit. Zowel Royal Dutch Shell als ING brengt het belang van TSR in de weging van de bestuurdersprestaties aanzienlijk terug.
Tegelijkertijd worden criteria als ‘operational excellence’ ( Royal Dutch Shell ) en medewerkers- en klanttevredenheid (ING) geïntroduceerd. Beide bedrijven ruimen ook een plaats in voor ‘sustainability’ – maatschappelijk verantwoord ondernemen – in het beloningsbeleid. Hoe belangrijk al deze elementen op zich ook zijn, het is een misverstand ze in de plaats te laten komen van TSR.
We beoordelen het bestuur op de wijze waarop het alle belangen en krachten rondom de onderneming met elkaar in evenwicht brengt. Wie dit spel goed speelt – klanten goed bedienen door gemotiveerde medewerkers en tevreden leveranciers, zodanig dat het bedrijf ook over twintig jaar een rol heeft – houdt onder aan de streep geld over voor zijn aandeelhouders.
Meer heb je dus niet nodig. Wie wil weten of het vriest, kan de ontwikkeling van de ijsvloer meten, de gladheid op straat en de gezondheid van de kikkers in de sloot. Of hij kijkt op de thermometer.
Maar het is niet alleen inefficiënt om met meerdere beoordelingscriteria te werken. Het kan ook averechts werken door het bestuur te belonen voor het treffen van een verkeerde balans. Klanten zijn ongetwijfeld 100 procent content als ze de spullen gratis uit de winkel mogen halen (althans op de korte termijn). Maar de onderneming gaat dan snel ten onder. Royal Dutch Shell kan eenvoudig scoren op het criterium sustainability – door morgen te stoppen met boren naar olie.
Jan Maarten Slagter is directeur bij de Vereniging voor Effectenbezitters.
Bron: Effect, VEB
De nadruk wordt verlegd naar de langere termijn, de totale hoogte van de pakketten wordt beperkt en er komen minder ‘free lunches’, zoals bonusaandelen als beloning voor het aanhouden van aandelen in het eigen bedrijf. Hoewel er genoeg overblijft om het in de komende aandeelhoudersvergaderingen over te hebben, zetten beide bedrijven daarmee een stap in de goede richting.
Toch is er ook een zorgwekkende trend te signaleren in de nieuwste plannen: het terugdringen van aandeelhouderswaarde als maatstaf voor het presteren van de onderneming. Traditioneel wordt de beloning van het management gekoppeld aan het totale aandeelhoudersrendement in de betreffende periode – koersontwikkeling plus dividend, afgezet tegen die van de concurrentie. In het Engelstalige jargon: Total Shareholders Return of TSR. Dit moet niet per jaar, maar op de langere termijn worden beoordeeld – drie tot vijf jaar stelt de VEB voor in onze vorig jaar april gepresenteerde Beloningskit. Zowel Royal Dutch Shell als ING brengt het belang van TSR in de weging van de bestuurdersprestaties aanzienlijk terug.
Tegelijkertijd worden criteria als ‘operational excellence’ ( Royal Dutch Shell ) en medewerkers- en klanttevredenheid (ING) geïntroduceerd. Beide bedrijven ruimen ook een plaats in voor ‘sustainability’ – maatschappelijk verantwoord ondernemen – in het beloningsbeleid. Hoe belangrijk al deze elementen op zich ook zijn, het is een misverstand ze in de plaats te laten komen van TSR.
We beoordelen het bestuur op de wijze waarop het alle belangen en krachten rondom de onderneming met elkaar in evenwicht brengt. Wie dit spel goed speelt – klanten goed bedienen door gemotiveerde medewerkers en tevreden leveranciers, zodanig dat het bedrijf ook over twintig jaar een rol heeft – houdt onder aan de streep geld over voor zijn aandeelhouders.
Meer heb je dus niet nodig. Wie wil weten of het vriest, kan de ontwikkeling van de ijsvloer meten, de gladheid op straat en de gezondheid van de kikkers in de sloot. Of hij kijkt op de thermometer.
Maar het is niet alleen inefficiënt om met meerdere beoordelingscriteria te werken. Het kan ook averechts werken door het bestuur te belonen voor het treffen van een verkeerde balans. Klanten zijn ongetwijfeld 100 procent content als ze de spullen gratis uit de winkel mogen halen (althans op de korte termijn). Maar de onderneming gaat dan snel ten onder. Royal Dutch Shell kan eenvoudig scoren op het criterium sustainability – door morgen te stoppen met boren naar olie.
Jan Maarten Slagter is directeur bij de Vereniging voor Effectenbezitters.
Bron: Effect, VEB
